原油、電気・ガス、食品・小麦などの高騰、円安、人件費などの上昇圧力により、減益リスクが高まっています。

これまでと同じ調子で経営していると利益は減ります。本来なら、コロナが終わって「がんがん稼ぐぞー」という場面なのですが、またあらたな試練がやってきた感じです。

中小企業は固定費をあまり下げられないので、仕入原価や材料費、外注費などの変動費を下げていくことが重要になります。

変動費は、売上高に応じて増減する費用（原価）です。売上高－変動費＝粗利なので、変動費が減ることは、粗利が増えることを意味します。

私が関与する都内のレストラン（年商１億円）では、現在、メニューごとの原価計算をやり直しています。

改善の考え方をざっくり示すと、次のようになります。

●ランチＡに、豚肉100グラム、にんじん50グラムを使用している。

●歩留まり率を考慮した１ブラム当たり単価が豚肉２円、にんじん１円とすると、ランチＡの原価は250円（豚肉200円＋にんじん50円）。

●ランチＡの販売価格は1000円。

●売価1000円－原価250円＝粗利750円で、原価25％、粗利75％。

こういう計算をランチＢについても行うと、次の表ができあがります。

ランチＡ　売価1000－原価250＝粗利750
ランチＢ　売価1200－原価400＝粗利800

この表から、

といった検討が可能になります。

もちろん、実際はこんなに単純ではありません。ランチが肉と野菜だけということはあり得ませんし、食材のグラム単価を、すべて正確に把握するのはムリです。重要なものに絞り込んで分析し、あとはエイヤで決めることになります。

また、「販売数量」が非常に重要です。数量を押さえないと、「この商品は粗利がいい、悪い」といった程度の認識にとどまり、営業利益が見えてこないからです。

（Ａの粗利×Ａの販売数量）＋（Ｂの粗利×Ｂの販売数量）－固定費＝営業利益　まで計画しないとダメと考えるべきです。

そして、最大の課題は、社員がこういう取り組みにどれくらい真剣に協力してくれるかです。

私からは「粗利を改善しないと、売上が戻っても給料をあげられず、メンバー全員、疲れ果てしまいますよ。これからはもっと楽に儲けることを考えましょう。」と伝えています。

飲食店は、基本的には「製造業」ですから、粘り強く取り組めば粗利を改善できます。建設業や情報システム会社なども同様です。

社長があきらめてしまうと、粗利改善の可能性はゼロになります。粗利とは、会社が生み出した価値（付加価値）であり、会社の存在意義のようなもの。経営者である以上、粗利の追及をあきらめてはいけません。